Een Nieuwe Kijk Op ... de verborgen kosten in samenwerken - deel 1

Zakelijke samenwerking is eigenlijk een transactie: de samenwerking heeft een doel, en de transactie bestaat eruit dat de samenwerkers hun inspanningen leveren om dat doel te behalen. Zij leveren hun expertise, skills of ervaring en krijgen daarvoor betaald.

Het bijzondere is dat in deze transactie de factor ‘samenwerken’ vaak als een softe factor wordt gezien en ook zo wordt behandeld: in een dagje op de hei of via een testje of vragenlijst, al dan niet online.

Heb je ooit geprobeerd om de factor ‘samenwerking’ in jouw team hard te maken?

Kijk bijvoorbeeld eens naar de tijd die het kost als mensen wel graag wíllen samenwerken maar ze elkaars taal gewoon niet spreken. Qua teambuilding niks aan de hand: ze vinden elkaar aardig, werken graag samen, informeren elkaar. Maar ze zijn niet in staat om hun expertise echt met elkaar te verbinden waardoor belangrijke vraagstukken in het team zouden worden opgelost. Die blijven dus hangen. En iedereen werkt hard, maar niet echt integraal. Uiteindelijk blijkt het ‘team’ eigenlijk meerdere sporen te bewandelen en is het resultaat diffuus geworden.

Of deze: een talent van een teamlid wat zeer ondersteunend is aan het teamresultaat, wordt niet gezien en dus niet benut. We zagen ooit bijvoorbeeld iemand die fantastische maatwerk dashboards maakte voor zijn commerciële teamgenoten, maar wiens werk door haar teamgenoten werd weggezet als ‘te gedetailleerd’, omdat zij de enige analist in het team was. Haar collega’s overstemden haar inbreng omdat ze met elkaar vonden dat de accountmanagers het échte werk aan het doen waren. Het goud lag voor het oprapen maar niemand deed er iets mee.

Of een team met specialisten waarvan de nieuwe teamleider merkte dat het niet liep. Hij had allemaal vak volwassen mensen die hun werk goed deden. Hij wilde als jonge leidinggevende het team opbouwen maar wat hij ook deed, het stuitte op wantrouwen: onderling maar ook naar hem. Gevolg was dat hij zelf de lastige klussen bleef doen en bijna burn-out ging door de constante spanning in zijn team. Goede specialisten dreigden weg te gaan terwijl het team voor een grote, vertrouwelijke opdracht stond. Na de teamanalyse bleek dat er een (langdurige) interimmer in het team zat die met ‘oud zeer’ de teamleden besmette. En daarmee de positie van de nieuwe leidinggevende en dus het functioneren van het hele team ondermijnde.  

Of twee leidinggevenden die voor hun team probeerden te verhullen dat zij elkaar als persoon en als professional totaal niet mochten. Of de MD die zo druk was met een persoonlijk issue met de organisatie dat hij niet ‘vrij’ was om besluiten te nemen over organisatiewijzigingen die zijn team effectiever zouden maken. Waardoor enorme waste bleef worden gecreëerd zonder uitzicht op verbetering, tot frustratie van de aanpalende teams. Of het directielid dat om onbegrijpelijke redenen door de CEO nooit werd aangesproken op zijn wangedrag richting de organisatie. Mensen omzeilden deze persoon, hij werd niet meer geïnformeerd overzaken die wel zijn portefeuille aangingen. Zijn eigen boodschap naar de CEO van  ‘ik ben in control’ strookte niet meer met de werkelijkheid en men stond erbij en keek ernaar. Ondertussen werd de strategie van de organisatie afgebroken.

We beschrijven deze voorbeelden zo uitgebreid omdat ze illustreren hoe samenwerkingsgedrag een enorm harde factor is in je bedrijfsvoering. We willen er alleen niet altijd naar kijken, laat staan tijd en geld in investeren. Dus wordt er vaak gekozen voor snelle middelen om toch het vinkje te kunnen zetten achter ‘iets doen aan de samenwerking’. Een dagje op de hei, een DISC- of ander instrument invullen of, en die zien we steeds vaker: AI vragen hoe om te gaan met de lastige situatie waar je in terecht gekomen bent.

Omgaan met het verdedigingsmechanismen van één persoon is al een hele klus maar daar zou je nog een model op los kunnen laten. Maar zodra de verdedigingsmechanismen van meerdere mensen bij elkaar komen en op elkaar gaan inwerken, heeft het model geen antwoord meer. En AI ook niet want die krijgt informatie van één persoon en het is maar de vraag of die input klopt met de realiteit van die persoon en met die van de andere teamleden..

Want er is een factor waar geen model of AI over gaat, en dat is iemands wil en alle onderbouwingen, vervormingen en niet gebruikte potentie die daar achter zitten. Zoals iemand ooit zei na een uitgebreide analyse van de teamsituatie: ‘en nu moet ik het nog willen’. Een hele eerlijke en hele terechte uitspraak: jezelf mobiliseren om in het team bij te dragen niet alleen met jouw skills en je ervaring maar ook door je oude vertrouwde verdedigingsgedrag op te geven is een keuze. Een besluit dat alleen de persoon zelf kan nemen.

En hier is menselijke inbreng onmisbaar. Om al die individuele thema’s en belangen met elkaar aan het werk te zien, te ontrafelen en bij elkaar te brengen. Om de bedding en de privacy te geven om verdedigingsgedrag los te laten en om wellicht een switch te maken in het ‘willen’. Om de vinger op de rotte plek te leggen en te laten zien waar besluiten nodig zijn om verder te kunnen. Om verbinding te maken vanuit wie je echt bent en niet vanuit een label. Om teamleden in te zetten op terreinen waarop ze echt kunnen excelleren en niet op wat ze vinden dat ze zouden moeten doen.

Samenwerken is net als een relatie: je moet er voor werken maar je voelt het als het goed zit. Dan heb je dus mensen nodig die je laten voelen waar het niet goed zit en je op een professionele manier uitnodigen om daar iets aan te doen.

Of .. en dat is een hele andere dynamiek: Je hoeft er in de samenwerking niet voor te werken, het voelt dat het goed zit maar je merkt dat er meer in zit dan er uitkomt. Je laat dan potentie liggen. Daar meer over in Een Nieuwe Kijk Op over de verborgen kosten van samenwerken deel 2.....